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Claves de la Gestión del Desempeño: Liderazgo, competencias y resultados

 

 “Una persona puede rendir únicamente desde su fortaleza. Uno no puede generar rendimiento sobre sus debilidades, y no digamos sobre algo que ni siquiera puede hacer”. –Peter F. Drucker (1999, pág. 2)

Foto: Pressfoto / Freepik

*Elaborado por: Carlos Manuel Córdoba González, MBA.

Obtener los resultados deseados por las organizaciones depende de poder alinear e integrar el trabajo de los colaboradores con la estrategia previamente definida. Para ello, deben incorporarse procesos de gestión del desempeño que están en la base del cumplimiento individual y colectivo dentro de toda organización.

Lo anterior —desde el marco de la gestión por competencias— es un proceso sistémico, integral y dinámico, que obliga a considerar prácticas que faciliten la comprensión del quehacer desde los diferentes saberes necesarios para llevarlo a cabo y desde los compromisos que adquiere cada persona por el rol y las responsabilidades derivadas de su lugar en el sistema.

Las personas, los equipos y la organización como un todo contribuyen a la estrategia y están obligados a dar cuentas por sus compromisos de resultado; lo cual se asocia a la comprensión de su lugar, la disponibilidad de recursos y la retroalimentación efectiva que sirva para eliminar obstáculos, aprender y mejorar de manera constante.

La importancia del liderazgo

Llevar estos conceptos a la práctica implica romper con una concepción del liderazgo desde lo tradicional, como alguien que tiene subordinados y ocupa un lugar de privilegio en una estructura de poder, desde donde se erige como experto y único responsable del cumplimiento. Una función tradicional donde el diálogo y la consulta, como parte de un proceso de evaluación, sirve para evaluar sumativamente (para generar un número) y clasificar a las personas según criterios no siempre claros y amparados en evidencia. Lo que tiene poco o ningún impacto en los procesos de mejora continua y desarrollo de capacidades, de reconocimiento y compensación, de clima y cultura organizacional.

Por otro lado, un líder enfocado en gestionar el talento de su gente y formarla como líderes, que dispone de procesos para construir acuerdos de compromiso, instalar prácticas aceptadas y amparadas en estándares de competencia, abrir espacios de diálogo, seguimiento y sistematización del conocimiento cotidiano para aprender y mejorar, maximiza el uso y aprovechamiento del capital intelectual y hace una diferencia significativa dentro de una organización.

Así, son las habilidades, conocimientos y actitudes que poseen las personas, o que están en capacidad y posibilidad de adquirir en el corto, medio y largo plazo, los factores cruciales para el cumplimiento de la estrategia (Santiago Ortega, 2013).

Para que una organización cumpla con los compromisos derivados de su propósito debe construir un mapa de ruta que alinee la estrategia, el talento de las personas y la tecnología, sobre la base de acuerdos que sirvan para establecer vínculos de complementariedad y sinergia, disponer los recursos adecuados, medir el avance, identificar y eliminar obstáculos, sistematizar el conocimiento y usarlo como insumo de diálogo y aprendizaje; todo, en un ciclo permanente que cada tanto, debe culminar en la innovación y la reinvención del sistema.

Diferentes perspectivas

Algunos autores (Bossidy & Charam, 2002; Marakon Associates & The Economist Intelligence Unit, 2005) afirman que las organizaciones tienden a desempeñarse por debajo de su máximo potencial (hasta un 30%), reflejando una brecha significativa entre la capacidad para diseñar estrategias y la capacidad para ejecutarlas con éxito.  Otros autores (Gharajedaghi, 2006; Goldratt, 1984)) asocian el éxito organizacional con el liderazgo, el cual se considera la solución por excelencia para identificar y eliminar los obstáculos que separan la estrategia y los resultados esperados. Al respecto, Bossidy y Charan (2002, pág. 21-22) argumentan que la capacidad de ejecución se sustenta en tres factores clave:

  • Concebirla y conceptualizarla como una disciplina integral y una acción sistemática, donde se integran las personas, la estrategia y los procesos.
  • Como el trabajo más importante del líder de una organización.
  • Como un elemento central de la cultura organizacional.

De manera complementaria, y desde el sector público, el Banco Mundial en su libro de consulta sobre Buenas Prácticas Recientemente Identificadas
de Gestión para Resultados de Desarrollo (2006, pág. 171) afirma que ¨una concentración en los resultados requiere un cambio fundamental en el modo de pensar – de centrarse en los insumos de programación a centrarse en los efectos deseados y luego identificar qué insumos y productos se necesitan para lograrlos – ¨, por ello plantea como urgente e importante:

  • Construir un enfoque común de la gestión del desempeño para facilitar la colaboración.
  • Construir un lenguaje común y un conjunto de conceptos y términos para usar cuando se discute el desarrollo y el avance hacia los resultados.
  • Construir un enfoque práctico para lograr los resultados de desarrollo que se basa en las enseñanzas concretas extraídas
  • Construir mejores enfoques para generar eficiencias de gestión en el proceso de desarrollo internacional.

Por su parte, García López y García Moreno (2010, págs. 133-136) analizan y concluyen que a pesar de que Costa Rica cuenta con un Plan Nacional de Desarrollo (PDM) con objetivos y responsables, ¨la capacidad operativa de la planificación aún está en construcción y la calidad de los planes operativos anuales de los ministerios es desigual. Asimismo, las metas del PND no se descomponen en metas anuales¨, por lo que se debería:

  • Fortalecer la capacidad de la planificación operativa para que el plan de gobierno efectivamente guíe la asignación de los recursos.
  • Integrar el marco social de mediano plazo al proceso de planificación de mediano plazo para generar las condiciones que permitan implementar un presupuesto por resultados.
  • Revisar la función de la Contraloría en el proceso presupuestario.
  • Articular el sistema de monitoreo y evaluación con los procesos de planificación y discusión del presupuesto.

Dado lo anterior el CICAP se ha planteado la gestión del desempeño desde la gestión por competencias y orientada a resultados como algo que orgánicamente se alinea con su propósito, sus desafíos y su compromiso con la sociedad.

Ver bibliografía del artículo

*Carlos Ml. Córdoba G. es Psicólogo de profesión con una Maestría en Administración de Empresas, ha ocupado posiciones gerenciales en empresas de cobertura nacional e internacional, liderando procesos de reclutamiento, retención y desarrollo de talento, gestión de conocimiento, alineamiento estratégico y cambio cultural, integración tecnológica y cultura de calidad. Ha desarrollado proyectos y servicios desde México a la Argentina, adquiriendo y sistematizando experiencia en el sector y la gestión de MIPYMES, desarrollo empresarial, competitividad, emprendimiento y mejora permanente. Es fundador y director de la empresa HUMANTECH, con amplia experiencia como consultor y facilitador de procesos de aprendizaje y gestión por competencias. Es Tutor internacional de procesos de formación en gestión de recursos humanos por competencias para la OIT.